Was haben der Markt für Unternehmensberatung und der Schwarzmarkt gemeinsam? Beide sind intransparent, ihre Leistungen oft zweifelhaft und ihre Preise hoch. Jetzt aber führt der aktuelle Umbruch im Beratungsmarkt zu stetem Beratungserfolg und fairen Preisen. 

Sie wollen wissen, warum die einen Beratungsprojekte erfolgreich sind, die anderen aber scheitern? Wenn wir die Grundursachen dafür identifizieren und verifizieren wollen, dann benötigen wir die Daten mehrerer erfolgreicher und gescheiterter Projekte. Erfolgreiche Beratungsprojekte führen durch erfolgreiche Transformation zu handfesten Ergebnissen, die in GuV und Bilanz direkt erkennbar sind. Gescheiterte lassen solche Ergebnisse ausbleiben oder Probleme schlimmer werden. Jedoch veröffentlichen weder Unternehmen noch Unternehmensberatungen erforderliche Daten. Deshalb sind die Grundursachen für den Beratungserfolg nicht verifizierbar. Der Markt ist intransparent. Schon deshalb verlangen die großen Unternehmensberatungen Tagessätze von mehr als 3000 € pro Berater. Die teuersten Marken sind eben allseits bekannt und werden deshalb als gut bewertet. So funktionieren Premium-Oligopole.

Wir müssen also mit Meinungsäußerungen vorlieb nehmen, um wenigstens einen Anhalt über die Grundursachen von Beratungserfolg zu bekommen. Beispielsweise hatte Fink die Befragung von 106 Führungskräften zu 106 Kostensenkungs- und Wachstumsprojekten ausgewertet. Fast ein Drittel der untersuchten Projekte war wegen Mängeln der Zieldefinition, der Beraterauswahl, des Zeitplans, des Teams und der Beraterführung gescheitert. Wenn Ziele nicht klar sind oder ständig verändert werden, hat der Unternehmensberater keine Chance. Nicht jeder Berater kann alles, bekannte Marken sind kein Erfolgsgarant; die einzelnen Berater machen den Unterschied. Eine gründliche Projektvorbereitung mit realistischem Zeitplan, Teilprojekten und Meilensteinen zeigt frühzeitig, wo nachgesteuert werden muß. Das Management muss das Projekt wollen und unterstützen. Der Projektleiter braucht Rückgrat, Durchsetzungsvermögen und Entscheidungsbefugnisse. Vordefinierte Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse erleichtern die Zusammenarbeit zwischen internen und externen Teammitgliedern.

Norman Augustine, ex-CEO von Lockheed Martin, fast seine Erfahrung mit Beratern in seinem Gesetz XXXII zusammen: Berater mit Studien zu beauftragen kann ein exzellentes Mittel sein, Probleme in Gold zu verwandeln – eigene Probleme in deren Gold. Jedoch sind die Berater aus seiner Sicht ihr Gewicht in Gold wert, wenn sie vier Eigenschaften besitzen: Praxiserfahren, konstruktiv machend, unabhängig, engagiert. Diese Unternehmensberater findet man jetzt auf digitalen Plattformen wie KLAITON, die den Zugriff auf hervorragende, qualitätsgeprüfte Unternehmensberater zu fairen Preisen ermöglicht.

Auch Lucius Aemilius Paulus, römischer  Konsul, der den mazedonischen Krieg führte, hatte eine klare, wen auch etwas geschwätzige Meinung zu Beratern:

Ich bin nicht einer von denen, die denken, dass Kommandanten zu keiner Zeit Ratschläge erhalten sollten; Im Gegenteil, ich sollte diesen Mann für stolzer halten als weise, der jedes Vorgehen durch den Standard seines eigenen einzigen Urteils regulierte. Was ist dann meine Meinung? Diese Kommandanten sollten vor allem von Personen mit bekanntem Talent beraten werden; von denen, die die Kunst des Krieges besonders studiert haben und deren Wissen aus der Erfahrung abgeleitet ist; von denen, die am Schauplatz des Handelns anwesend sind, die das Land sehen, die den Feind sehen; die die Chancen sehen, die Gelegenheiten bieten, und die wie Leute im selben Schiff die Gefahr teilen. Wenn also jemand sich qualifiziert hat, den Krieg zu beraten, den ich durchführen soll, der sich für die Öffentlichkeit als vorteilhaft erweisen kann, so darf er seine Hilfe dem Staat nicht verweigern, sondern lasst ihn mit mir nach Mazedonien kommen.

Hier sind wir.