Steigert die Transformation zum agilen Innovationssystem den Ertrag des Unternehmens? Kann es sich bei äusserem Wandel so bestens anpassen und überleben? Oder bleibt Agilität im wesentlichen den Start-ups des E-Business vorbehalten? Das sind aktuelle unternehmerische Fragen für Geschäftsführer, Innovationsmanager und Entwicklungsleiter.

Unternehmen bearbeiten vielfältige Innovationsvorhaben. In bekannten Geschäftsfeldern bearbeiten sie Produktanpassungen, neuartige Produktfunktionen und technologisch getriebene Generationswechsel. Weitere Innovationsvorhaben erschliessen neue Geschäftsfelder durch neuartige Produkte aus bekannter oder neuartiger Technologie sowie neuartige Märkte und Kunden. Innovationsvorhaben wie die Digitalisierung transformieren Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle.

Der Erfolg jedes Innovationsvorhabens hängt statistisch signifikant von der Qualität seines Innovationssystems ab: Erfüllt das Innovationssystem die inhaltlich und zeitlich dynamischen Anforderungen des Innovationsvorhabens? Wie die Wissenschaft verstehen wir unter dem Innovationssystem das gesamte Gefüge aus Rollen, Kompetenzen, Kapazitäten, Kommunikation und Interaktion des Innovationsmanagements aller Innovationsvorhaben eines Unternehmens.

Zur überlegenen Erfüllung der inhaltlich und zeitlich dynamischen Anforderungen aller Innovationsvorhaben muss das Innovationssystem agil sein. Es muss sich grundlegend von der Routine unterscheiden. Folgende Transformation kann zu einem agilen Innovationssystem mit greifbarem wirtschaftlichen Ergebnis führen:

  • Führung durch Innovationsmanager
  • Entwicklung der Innovationskultur
  • Review der Innovationsstrategie
  • Entwicklung des Innovationsnetzwerks
  • Reorganisation der Innovationsorganisation
  • Management der Innovationsvorhaben

Führung durch Innovationsmanager bedeutet, dass Konflikte mit der Routine zugunsten der Innovation gelöst werden können. Die Innovationskultur lebt. Strategische Entscheidungen beispielsweise über Zukäufe von Start-ups und Organisationsregeln werden zugunsten der Innovationsvorhaben getroffen. Das Schnittstellenmanagement als charakteristische Koordinationsform der Innovationsvorhaben funktioniert. Innovationsvorhaben liefern Innovationsqualität. Disruptive oder transformative Innovationsvorhaben werden nicht delegiert, wenn sie nicht von vornherein scheitern sollen. In diesem Fall ist der CEO selbst der Innovationsmanager, oder CTO und CIO haben sehr starke Rollen in der Geschäftsführung. Bekannte Beispiele sind APPLE unter Jobs oder TESLA unter Musk. Weniger bekannt ist die innovationsorientierte Führung von BOSCH über viele Jahrzehnte. Innovationsmanager auf zweiter oder dritter Ebene sind meist nicht ermächtigt zu führen, sondern zu managen.

Die Innovationskultur ist das Kulturnetz interner Prozesse und Verhältnisse rund um die Innovationsorganisation. Selbst für Insider ist sie selten greifbar, jedoch weitaus wirkmächtiger als die Innovationsstrategie. Greifbar wird sie über Paradigma, Geschichten und Mythen, Symbole, Machtverhältnisse, informelle Organisation, Kontrollsystem, Rituale und Routinen. Eine agile Innovationskultur ist von einer effizienten Routinekultur klar unterscheidbar. Wenn wir Geschichten über Edison, Siemens, Bosch, Bezos, Jobs und Musk lesen, können wir uns ein Bild effektiver, agiler, wettbewerbsfähiger Innovationskulturen machen.

Die dynamische Innovationsstrategie definiert für meist ein bis zwei Jahrzehnte die Innovationsziele, die Planung der Innovationskapazität sowie die Umsetzung und Kontrolle von strategischen Maßnahmen und Ergebnissen. Sie umfasst beispielsweise Roadmaps für Technologien, Produkte, Märkte und Kunden, Teilstrategien für Schutzrechte, Netzwerke, Ressourcen, Unternehmensakquisitionen, Innovationsqualität, Daten und Tools sowie Prämissen und Eckdaten der Projektrechnungen. Die getroffenen Entscheidungen definieren den künftigen Ertrag im Wettbewerb. Deshalb ist die Innovationsstrategie fast überall geheim.

Das Innovationsnetzwerk deckt alle erforderlichen Kompetenzen ab. Es umfasst viele Partner von der Forschung über Lieferanten, Cloudsourcing und Crowdsourcing bis hin zu Kunden. Agile Innovation erfordert hohe Transparenz der Innovationsqualität in Echtzeit im gesamten Netzwerk, um so den Innovationserfolg zu erzielen. Andernfalls muss Agilität über eine hohe Innovationstiefe erreicht werden. Sinnvoll können sowohl Eigenentwicklung als auch Unternehmensakquisitionen beispielsweise von Start-ups, Anlagenbauern wie GROHMANN oder digitalen Plattformen wie LINKEDIN sein. CISCO betreibt solche Unternehmensakquisitionen seit Jahrzehnten systematisch.

Die Innovationsorganisation wird auf die Innovationsvorhaben ausgerichtet. Sie folgt dem Paradigma des Simultaneous Engineering gleich nach der Idee. Für sich wiederholende Produktanpassungen oder Arbeitspakete ist die Innovationsorganisation mittels Kanban prozessorientiert gestaltet und damit besonders gut, schnell und effizient. Für nennenswerte Problemlösungen nutzt sie weitgehend autonome, agile, auf das Geschäft fokussierte, cross-funktionale Teams. Hier ist räumliche Nähe der Teammitglieder und die Anwendung von Scrum sehr effektiv. Scrum hat sich in der Software-Entwicklung von Start-ups bewährt. Die F&E Organisation ist gemischt zentralisiert und dezentralisiert. Das Marketing konzipiert die schnelle Distribution. Ein Innovationsqualitätsmanagement unterstützt die Innovationsvorhaben, um Innovationserfolg durch Innovatonsqualität zu erzielen. Hierfür ist das Qualitätsmanagement der Routineorganisation ungeeignet, weil im Projekt bis zu 75% der Zeit noch keine Kundenanforderungen existieren, die erfüllt werden könnten. Die Digitalisierung weitet die datengetriebene Innovationsunterstützung aus. Die Innovationsvorhaben greifen Tool gestützt effizient und ohne Verschwendung auf das Wissen zu, das sie brauchen. Ein zentralisiertes Multiprojekt-Management ist spezialisiert auf die Steuerung des Innovations-Projektportfolios. Als Projekthaus ist es auf Zeit aufgestellt. Mit jedem Wandel im Portfolio der Innovationsvorhaben wird die Innovationsorganisation pro-aktiv neu ausgerichtet, die Innovationskapazität neu bestimmt.

Das Innovationsvorhaben beginnt mit einer Idee. Es erfordert oft nennenswerte Problemlösungen. Aus der Idee und den nennenswerten Problemen wird ein möglichst einfacher, jedoch umfassender Projektvorschlag entwickelt. Er enthält Gateways der Kapitalgeber und der Kunden, so dass diese das Projekt lenken und vorzeitig beenden können. Bis zur Freigabe des Projektorschlags unterliegt die Arbeitszeit am Innovationsvorhaben keiner besonderen Genehmigung. Die Freigabe des Projektvorschlags startet das Innovationsprojekt. Das Innovationsprojekt ist anfangs sehr agil organisiert; selbst die Projektziele sind noch unklar und dynamisch. Das formalisierte Projektmanagement versagt hier. Mit der Innovationsreife geht das Projekt schrittweise in eine formalisierte Projektorganisation, dann in die Routineorganisation über. In der Routineorganisation steigert das Innovationsvorhaben den Ertrag des Unternehmens.

Wir beraten Sie, Ihr massgeschneidertes agiles Innovationssystem zu definieren, zu konzipieren und umzusetzen und so Ihren Ertrag zu steigern.